La conception d’un système de contrôle de gestion dans une PME (cas des PME marocaines)

Le contrôle est l’un des concepts les plus anciens et les plus scrutés dans la littérature sur les organisations. La question du contrôle devient particulièrement délicate lorsqu'elle est rattachée au contexte des organisations. Malone (1999) résume bien la situation de prééminence du contrôle comme défi majeur dans cette situation en affirmant, que :
« Savoir quand et comment il convient d’exercer un contrôle est l’un des problèmes les plus anciens et les plus difficiles à résoudre en management ». Geringer & Hebert (1989) distinguent trois éléments constitutifs du contrôle, à savoir ses zones (focus), son degré (extent) et ses mécanismes.
Afin de mieux situer le problème, on propose un modèle d'analyse permettant de mieux situer les différents objets du contrôle. Se demander "Pourquoi contrôler ?" conduit immédiatement à préciser "quoi contrôler ?" et "Selon quelle perspective ?".
On assiste ces dernières années à un renouveau, tant dans la littérature que dans la pratique des entreprises, des contenus stratégiques, que l'on peut résumer sous le terme de stratégies proactives fondées sur les ressources et les compétences. La caractéristique de ces nouvelles stratégies introduit une remise en cause des critères traditionnels de performance et des outils de contrôle censés mesurer le niveau desdits critères. Cette remise en cause provient de la reconnaissance émergente d’une double nécessité : un élargissement des critères et des périmètres de la décision de gestion et la prise en compte plus marquée de la dimension conflictuelle de celle-ci.
La vision économique et sociopolitique des Etats s’est orientée essentiellement vers le rôle détenu par la petite et moyenne entreprise (PME) dans le dynamisme des échanges aussi bien national qu’international.
Cette vision a été marquée par des modes de gestion visant à gérer le risque et anticiper les évolutions potentielles des entreprises, et ce dans l’objectif de déterminer le meilleur moyen possible pour pouvoir s’adapter aux conditions de complexité et de turbulence actuelle des économies.
Un besoin nouveau de gestion transversale inter-fonctionnelle et de coordination économique s’impose plus que jamais pour l’entreprise.

La PME doit être découpée en entités (centres de responsabilités) jouissant d’une autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont-elle dispose.
Le contrôle de gestion est au cœur du fonctionnement de l’activité, car lorsqu’il n’y a pas de contrôle, il n’y a, ni performances ni compétitivité.
Enfin, pour l’entreprise marocaine, il ne s’agit pas seulement de réagir aux contraintes, mais aussi de réinventer son destin pour mieux le maîtriser et être compétitive pour faire face aux turbulences de l’environnement, et c’est dans ce sens que notre sujet trouvera sa légitimité et son intérêt.

Le contrôle de gestion n'est pas généralisé à la majorité ; pour ne pas dire à toutes ; des PME marocaines, et de nombreux freins expliquent cette lenteur.
Pour notre part, nous pensons que le contrôle de gestion devient indispensable au pilotage d'une PME marocaine désirant la survie et la pérennité.
Ce qui a freiné l'adoption de ce processus ne doit plus constituer un obstacle.
Les PME marocaines, à présent, doivent se doter d'un contrôle de gestion en adaptant les outils du contrôle à leurs besoins propres.
Cette hypothèse légitime le titre de ce mémoire : « Contrôle de Gestion en Contexte PME : Essai de Conception ».
Ceci étant, Le présent travail de recherche s'articule autour de trois chapitres :
Le premier de nature théorique a pour objectif de traiter du concept de contrôle de gestion (le quoi), de ses objectifs (le pourquoi), de ses outils (le comment) et de ses particularités, sa réalité et ses enjeux en contexte PME.
Le deuxième chapitre, il s'intéressera à la prise de connaissance ou au diagnostic de la société comme préalable à tous travail de conception, en mettant en évidence, dans un premier temps, les principales caractéristiques des PME marocaines puis en s’intéressant , dans un deuxième temps, à celles propres à la société concernée à travers la présentation de son secteur et filière, sa structure et organisation interne, son système d’information, ses produits ainsi que ses différents processus de production.
Quant au troisième et dernier chapitre, il proposera une méthodologie générale de conception décrivant les différentes étapes à suivre et à mettre en œuvre, tout en essayant de les appliquer une à une au niveau de la société objet de l’étude.

[...] Communiquer les performances. Porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires (apprentissage organisationnel). Motiver les services et assurer un suivi du changement. Constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs-clés de succès de l’organisation ou du centre. Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion et du pilotage de l’organisation : analyser et agir, observer le passé et anticiper le futur, être à la fois synthétiques et suffisamment complets pour traiter l’ensemble des points-clés de gestion Démarche de conception Le tableau de bord est constitué d’une batterie d’indicateurs sélectionnés et observés régulièrement. [...]

[...] (1992), "Qu’est-ce que l’entreprise Encyclopédie du management, Vuibert. Brechet J.P. (1994), "Du projet d’entreprendre au projet d’entreprise", Revue française de gestion, juin-juillet-août, pp. 5-13. Dupuis J. (1995), "Compte-rendu des rencontres des directeurs financiers et contrôleurs de gestion des collectivités locales à Marseille", Echanges, n 117, novembre, pp. 10-11. Sartre J.P. [...]

[...] de Saint-Vincent (1988)[11] selon laquelle le contrôle de gestion devrait être le garant de la qualité des outils utilisés par les opérationnels. Si, historiquement, le contrôle de gestion s’est développé dans une optique matérialiste, le modèle dominant aujourd’hui reste celui de la conformité à une structure. L’aspiration des contrôleurs s’est longtemps attachée à la mise en oeuvre d’un modèle fondé sur une rationalité idéale et inaccessible. Aujourd’hui, émergent de nouveaux modèles qui, tout en se réclamant parfois des mêmes concepts, se développent dans deux sens diamétralement opposés : Celui d’une rationalité circulatoire (systémique) et celui d’une authentique concourance. [...]

[...] Pour notre part, nous pensons que le contrôle de gestion devient indispensable au pilotage d'une PME marocaine désirant la survie et la pérennité. Ce qui a freiné l'adoption de ce processus ne doit plus constituer un obstacle. Les PME marocaines à présent doivent se doter d'un contrôle de gestion en adaptant les outils du contrôle à leurs besoins propres. Cette hypothèse légitime le titre de ce mémoire : Contrôle de Gestion en Contexte PME : Essaie de Conception Ceci étant, Le présent travail de recherche s'articule autour de trois chapitres : Le premier de nature théorique a pour objectif de traiter du concept de contrôle de gestion (le quoi), de ses objectifs (le pourquoi), de ses outils (le comment) et de ses particularités, sa réalité et ses enjeux en contexte PME. [...]

[...] L’utilisation de toute carte suppose une référence à un système de coordonnées ; la carte des cohérences n’échappe pas à cette règle et, parmi une infinité d’orientations possibles, retient huit axes qui font office de repères : Un axe Nord-Sud, un axe Est-Ouest et les deux diagonales. Nous étudierons successivement chacun des sens et la conception de l’entreprise et du contrôle de gestion qui lui est associée. CARTE DES SENS ET COHERENCES DE L’ENTREPRISE Les sens portés sur chacun des axes s’opposent deux à deux : Opposition Est-Ouest entre une entreprise conçue comme une structure fonctionnelle et une entreprise vue comme un acte engagé. [...]