Le contrôle budgétaire: intérêts et difficultés de mise en œuvre et de suivi

Le contrôle de gestion est défini comme le « pilotage » de la performance de l’entreprise.
Il vise à atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée d’après une stratégie déterminée, tout en recherchant l’optimisation des moyens mis en œuvre. Le contrôle de gestion constitue ainsi en une aide à la prise de décision.
L’objectif du contrôle de gestion est de mesurer, d’analyser, et d’améliorer la performance de l’entreprise. Cette dernière, pour mettre en place et exploiter son système de contrôle de gestion dispose de plusieurs outils tels que la gestion prévisionnelle, la gestion budgétaire, le contrôle budgétaire et le tableau de bord.
Nous nous intéressons ici au contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire a été conçu pour aider à la gestion des différentes fonctions des entreprises en termes financiers et humains. La gestion budgétaire doit donc servir pour le suivi opérationnel, afin de contrôler la réalisation des objectifs fixés, et pour la structure en responsabilisant les acteurs.
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies, les budgets, et les réalisations effectives pour mettre en évidence des écarts qui doivent susciter des actions correctives.
La pertinence de la méthode repose sur la qualité des informations recensées dans les budgets et sur leur capacité à correctement anticiper le devenir de l’entreprise car, dans cette approche, ce sont les éléments du budget qui servent de référence aux ajustements du pilotage.
Pour appréhender clairement notre sujet, nous déterminerons dans un premier temps le rôle ainsi que l’utilité du contrôle budgétaire. Dans un second temps, nous mettrons en évidence les difficultés de mise en œuvre de ce dernier par le biais d’une argumentation détaillée. Enfin, nous comprendrons la notion de suivi du contrôle budgétaire et nous mettrons en évidence les difficultés de mise en œuvre de ce dernier.

[...] Toute cette méthode prend son intérêt pour les entreprises qui ont besoin de constamment réviser leur budget initial, comme les Start-up, qui sont positionnées sur des marchés en forte croissance et qui ont besoin d’analyser davantage leur situation actuelle par rapport au budget prévu et au marché. Ainsi, l'évolution du marché est prise en compte dans les objectifs fixés par le budget initial. Le point de repère de l'entreprise n'est donc plus son historique, mais son marché et son environnement quotidien Les tendances : Le suivi budgétaire par la création de tendance est une méthode qui représente une évolution budgétaire. [...]

[...] De plus, le contrôleur de gestion ajoute de nouveaux projets sans vraiment les intégrer aux premiers et il détermine des ressources en fonction de l’objectif pour être sûr de l’atteindre. Ainsi, plusieurs limites apparaissent. Tout d’abord, l’imprécision des calculs de coûts qui juxtaposent des projets, sans en mesurer les interdépendances et les synergies. Ensuite, se pose le problème de la reprise des coûts antérieurs sans prendre en compte l’instabilité des conditions internes et externes (environnement, partenaires, etc.). Une autre limite est le manque d’impact sur les comportements des acteurs, sur le dialogue entre fonctions qui ne permet pas une amélioration permanente de l’organisation. [...]

[...] Les pratiques de constitution des budgets sont différentes selon les modes de gestion des entreprises. On distingue les budgets imposés et les budgets négociés. Dans les budgets imposés, la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens. Pour les budgets négociés, une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l’entreprise. [...]

[...] Il convient ensuite de vérifier la fiabilité des informations. Cette dernière dépend de la qualité et la validité des informations entrées, et donc du coût et de l’utilité de celles-ci. Des délais trop longs quant à l’obtention des informations La recherche d’informations précises et complètes conduit souvent à augmenter la quantité et les délais d’obtention de ces dernières, ce qui réduit d’autant la vitesse de réaction du contrôleur de gestion. Actuellement, les contrôleurs de gestion passent de leur temps à recueillir et compiler des données, soit la moitié de leur temps à des tâches qui pourraient être automatisées en grande partie. [...]

[...] Le reporting 2. Le suivi budgétaire par produit 3. Les budgets dynamiques 4. Les tendances Les difficultés liées au suivi budgétaire La vérification de la pertinence des références prévisionnelles i. Les prévisions concernant les coûts directs ii. Les prévisions concernant les coûts indirects La mesure des résultats obtenus L’interprétation des écarts i. La détermination des écarts significatifs ii. Le choix de la période d’analyse iii. [...]